Wir erinnern uns an Maria Vassilakous Ankündigung, bei einem Stimmenverlust nach der Wien-Wahl zurückzutreten. Diese nicht eingehaltene Ankündigung hat noch länger Wellen bei der Wiener Bevölkerung geschlagen. Manche haben ihr das verziehen, manche nicht. Die anschließende "Umwandlung" ihres Versprechens in einen "Versprecher" hat jedoch weiteren Unmut ausgelöst. Wenn wir uns mit den Auswirkungen von "Versprechen" beschäftigen, so eröffnet sich ein Lernfeld auf dem Gebiet der Führung:
Führungskräfte sollten sich der emotionalen Folgewirkungen von Versprechungen bewusst sein. Ist der Geist einmal aus der Flasche- sprich, das Versprechen verbalisiert, lösen Führungskräfte bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen natürlich Erwartungshaltungen aus. Das geht schnell, weil Menschen schon sehr früh mit Versprechen versorgt werden und dementsprechend an ihre Erfüllung glauben sollen. Versprechen lösen schließlich Hoffnung aus, dazu sind sie da. Im Fall der Grünen ist die Empörung schließlich auch deswegen groß, weil sie für die Wählerschaft als integre Partei gelten. Lang aufgebaute Integrität wird durch nichteingehaltene Versprechen blitzartig zunichte gemacht. Das ist schade, es ist aber so. Deswegen sollten Führungskräfte genauestens abwiegen, wie groß ihr eigentlicher Machtbereich ist, die Folgen einer etwaigen Nichteinhaltung bedenken und wenn, dann nur innerhalb dieses Machtbereiches Versprechungen abgeben, damit diese nicht zum Versprecher werden. Vor allem, wenn sie ihre Integrität gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pflegen wollen.

In meinen Seminaren mit Mitarbeitern und Führungskräften werde ich natürlich oft mit den klassischen Führungsstilen sowie dem situativ-kooperativen Führungsstil konfrontiert. Was aber Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wirklich wollen, das ist eine Haltung der Führungskraft, weniger bis gar nicht einen so genannten "Stil". Eine Haltung erfordert die grundlegende Auseinandersetzung mit der eigenen Person zu bestimmten und unbestimmten Themengebieten. Sie schließt die Persönlichkeitsentwicklung ebenso ein, wie die Hinterfragung und Bewusstmachung des eigenen Menschenbilds.Einen "Stil" können wir kopieren, sogar übernehmen. In emotionalen Fragen jedoch, bei Entscheidungen, die Auswirkungen auf Menschen haben, werden wir mit unserer Haltung klar konfrontiert. Der "Stil" hilft uns da nur kurz drüber, er beantwortet Fragen zu Moral zur Ethik und zum Weltbild nicht.
Transformationale Führung bedeutet nun, mit der ganzen Person, mit Ecken und Kanten, aber mit Klarheit und Reflexion zu führen. Das ist letztendlich das, was Menschen immer bewegt hat und keinesfalls neu. Es ist ein altes Erfolgskonzept, das Leader wie Richard Branson oder den Österreicher Theodor Körner an die Spitze geführt hat und in einem Satz zusammenzufassen ist: "Führe so, wie Du lebst". Die Praxis der Transformationalen Führung lässt dabei viele Möglichkeiten zu, die unsere individuelle Art zu führen, fördern. Es ist alles erlaubt: Das Du oder das Sie mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, eine offener, oder eher reservierter Zugang zur Führung, klare Strukturen, oder kreatives Chaos. Wichtig ist nur, dass Führungskräfte mit ihrem Vorbild genau das vermitteln, was sie von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wollen. Wer offen ist, muss Offenheit erlauben. Wer Wertschätzung will, muss selbst wertschätzend sein. Und wer selbst strukturiert ist, wird sich klare Strukturen erwarten können. Privilegien von Führungskräften könnten zwar in Gefahr sein, ja. Der Erfolg, ein Team zu haben, das sich den Zielen verpflichtet fühlt, wäre der Lohn.

In meinen Seminaren bearbeite ich das Thema Führung mit mehreren Zielgruppen. Mit Mitarbeitern und mit Führungskräften. Mit Mitarbeitern, die Führungskräfte werden wollen , mit Führungskräften, die keine sein wollen und mit Führungskräften, die gerne Führungskräfte sein wollen, aber nicht sein können.
Es ist eine unangenehme Frage, die mir von allen gestellt wird. Kann jede(r) führen?

Ein Blick in die Literaturliste bei amazon gibt sofortige Hoffnung:
"Leading simple: Führen kann so einfach sein", oder "Jeder kann in Führung gehen" sind nur zwei Buchtitel mit eindeutiger Aussage.

Stimmt aber nicht, sage ich. So einfach ist die Sache nicht. In der Praxis wird mit Führungsjobs vielfach unverantwortlich umgegangen. Missverständnisse säumen den Weg der frischgebackenen Führungskraft.

1.Da wird etwa Führen mit Verwalten verwechselt. Dienstpläne erstellen, Urlaubslisten planen, Krankenstände kontrollieren, Anwesenheiten kontrollieren, überhaupt alles kontrollieren.

2. Expertenwissen soll führen. Der Beste im Fach soll auch das Sagen im Team haben. Ruhe expected ;-)

3. Irgendwer muss es machen. Niemand interessiert sich für den Führungsjob, es wird aber eine Person gebraucht. Nun werden Menschen angesprochen...

4. Eine bestimmte Person soll es machen. Eh scho wissen...

Zur Sicherheit werden Hearings, AC´s, Ausschreibungen vorgenommen, damit auch alles seine Ordnung hat. Ist die Führungskraft dann in Amt und Würden, starten die Probleme. Erste Fragen tauchen auf: Der Verwalter beginnt zu kontrollieren. Der Experte fragt sich nun, wie er alles an Führungsarbeit kürzen kann, damit er zu seiner Lieblingsbeschäftigung kommt. Der Irgendwer wartet ab. Der bestimmte Person hat endlich seine Spielwiese bekommen und schmeißt erstmal den ungeliebten Konkurrenten raus.

Führung ist alles das nicht. Führung bedeutet, sich mit Menschen ernsthaft auseinandersetzen zu wollen, ihnen Zeit zu widmen, die Liebe zu Mitarbeitern und zum Arbeitsziel zu haben und alles hintanzustellen, was nicht Führung bedeutet. Ich weiß schon, der Alltag sieht anders aus. Dennoch. Der Wille, eine Führungskraft werden zu wollen, die mit Menschen zu tun haben will, ist eine erste Vorraussetzung für erfolgreiches Führen. Dazu braucht es: Kommunikationsfähigkeit, psychologisches Wissen, Mut, Rückgrat und die Bereitschaft, Konflikte auszutragen, in Konflikten zwischen Mitarbeitern zu vermitteln und vor allem: Fähigkeit zur Selbstreflexion.

Das ist ganz schön viel.

Es ist ja verständlich. Mitarbeiter an der Basis sollten das umsetzen, was ihre Führungskräfte dafür vorgesehen haben. Das wurde ja schließlich lange vorher in diversen Gremien des Top Managements visioniert, ausgearbeitet und schließlich ganz, vielleicht sogar im Sinne eines Masterplans, zur Umsetzung bereit gemacht. Jetzt ist es fertig: Die neue Kommunikationsstruktur mit Kunden, die neue, moderne, effiziente Arbeitsweise, der aggressivere Vertriebsstil, Projekte aller Art um das Unternehmen in die Zukunft zu führen, etc.

Das alles ist, wie gesagt, notwendig und legitim. Bei der Frage der Umsetzung ergibt sich dennoch häufig ein Problem: Mitarbeiter erleben ihre Führungskräfte dabei vermehrt als überfordernd. Bei Befragungen geben Mitarbeiter an, Führungskräfte würden etwas von ihnen verlangen, was sie selbst nie zu Wege gebracht hätten. Was ist hier los? Wieso verhalten sich die Mitarbeiter so bremsend, sind so im Widerstand?

Das Distanzphänomen

Wenn sich Führungskräfte aufgrund ihrer Funktionen zu weit vom praktischen Alltag des Unternehmens entfernen, passieren zumindest zwei Dinge: Zum einen ermöglicht die gewonnene Distanz eine andere, vom Umsetzungsdruck befreitere Perpspektive auf den Alltag, die auch völlig neue Problemlösungswege aufzeigt, zum anderen besteht in der Entfernung die Gefahr, den Blick auf die dennoch vorherrschende Realität der Mitarbeiter zu verlieren.

Projektionsflächen statt Oppurtunities

Dabei werden Mitarbeiter zu Projektionsflächen von Wünschen ihrer Führungskräfte. Zielvorstellungen, Wunschergebnisse, optimiertes Verhalten werden auf Mitarbeiter projiziert. Mit einfachen, provokanten Worten umschrieben: Mitarbeiter sollen endlich das umsetzen, was die Führungskraft früher selbst nicht imstande war.

Konflikte sind hierbei vorprogrammiert, Mitarbeiter werden sich wehren, diesen Druck auf sich zu nehmen.

Was hilft: Sorgfältige Reflexion der Ziele auf realistische Umsetzung unter Miteinbeziehung der Realitäten des Unternehmens plus ständige Kommunikation mit der "Basis".

LIEBE FÜHRUNGSKRÄFTE!

Gerne komme ich Ihrer Bitte um Feedback nach, was meine Umfrage unter 3000 Mitarbeitern bezüglich deren Wünsche an Sie und Ihre Führungseigenschaften betrifft!
Ich muss zugeben, dass ich selbst über die Eindeutigkeit des Ergebnisses überrascht bin. Nun will ich sie aber nicht länger auf die Folter spannen:

Zu Ihrer Frage nach der am dringendsten erwarteten Eigenschaft von Führungskräften fiel die Antwort folgendermaßen aus. Mitarbeiter erwarten sich eine starke Persönlichkeit mit Ecken und Kanten. Dies bedeutet, Leadership ist gefragt. Auch unpopuläre Entscheidungen werden akzeptiert, wenn diese klar kommuniziert werden. Mitarbeiter erwarten sich auch keine sympathischen Vorgesetzten (wobei dies niemals schadet ;-). Die fachliche Kompetenz wird als zweitrangig betrachtet, schließlich sollte es genügend Experten im Team geben.
Nachdrücklich erwartet wird ein aktives Führungsmanagement mit einem erkennbaren System. Nachvollziehbare Entscheidungen und strukturiertes Vorgehen im geschäftlichen Alltag erzeugt hohes Wohlbefinden und motiviert nachhaltig. Was ich fast vergessen hätte: Klare Zieldefinitionen helfen Ihren Crews! Sie sagen: Wenn wir wissen, woran wir genau arbeiten sollen und was am Ende dabei herauskommen muss, fühlen wir uns hoch motiviert, wir sehen dementsprechend Sinn in unserer Tätigkeit!
Zu Ihrer Frage bezüglich Konfliktmanagement im Arbeitsteam: Ja, Sie haben durchaus Richtiges vermutet!
Die Mitarbeiter schätzen aktive Beteiligung der Leitung bei Konflikten im Team – und das von Anfang an. Ein später, heftiger Eingriff in ein Team bei einem weit fortgeschrittenen Konflikt würde Ihnen demnach sogar als Schwäche ausgelegt werden.
Bevor ich das vergesse! Gehaltserhöhungen motivieren offenbar nicht in dem Ausmaß, wie bisher vermutet. Viel wichtiger ist Mitarbeitern ein gutes, konstruktives Arbeitsklima mit sozialer Sicherheit. Betriebsausflüge, ein gemütliches Zusammenkommen in der Freizeit, regelmäßige Mitarbeitergespräche werden ernsthaft geschätzt!
Nun, dass die Antworten so deutlich ausfallen hatte ich mir zwar erhofft, aber wie gesagt, bei weitem nicht erwartet!

Dies in aller Kürze, gerne bin ich zu weiteren, ausführlichen Gesprächen mit Ihnen bereit, um die Antworten im Detail zu besprechen. Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Erfolg im Geschäftsleben!

Beste Grüße

Christian Zajer

Der bessere Chef hat Verstand und Verständnis
Ein Artikel von Günter Bottesch. Der Artikel erscheint demnächst in der Zeitschrift "Leute".

Technokraten, unnahbare Vorgesetzte oder reine Befehlsgeber sind out. Reife, authentische, angreifbare und verständnisvolle Persönlichkeiten sind heute als Führungspersonen gefragt.

„Der Paradigmenwechsel, weg vom Management by Objectives (MBO) – also der Orientierung des Führungsverhaltens an der Vorgabe von Zielen – hin zum active Leadership,“ findet gerade statt , weiß Unternehmenscoach Christian Zajer. Unter „Active Leadership“ versteht er dabei das Führungsverhalten an den oft unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten und stets aktiv daran zu arbeiten.

Vorbildhaftes Führungsverhalten

Ziele vorzugeben und sein Verhalten einzig an der Erfüllung dieser Ziele auszurichten, reicht schon lange nicht mehr. Und Hemd und Krawatte zu tragen, genügt ebenfalls nicht mehr, um als Chef anerkannt zu werden. Im Gegenteil: Es kommt nicht von ungefähr, dass beispielsweise US-Präsident Barack Obama bei internen Besprechungen stets mit offenem Hemd und ohne Krawatte zu sehen ist. Mag sein, dass es für ihn so auch bequemer ist. Vor allem aber dokumentiert Obama damit, die Ärmel aufzukrempeln, sich ins Team zu integrieren, selbst aktiv am Problem mitzuarbeiten, für seine Mitarbeiter da zu sein und sich auf eine Stufe mit ihnen zu stellen. Der US-Präsident ist einer der Prototypen von Leadern der neuen Generation, ebenso wie „Virgin“ Chef Sir Richard Branson. Auch er wirkt immer locker und leger. Seine Führungskompetenz würde ihm deshalb jedoch niemand absprechen.

So müssen Chefs sein.

Besonders in schwierigen Zeiten lehnen sich Mitarbeiter an reife Führungspersönlichkeiten á la Barack Obama oder Richard Branson an. Im Gegensatz zu autoritären Führern vergangener Zeiten überzeugen diese durch Aufgeschlossenheit, Teamfähigkeit, Verständnis, Konfliktfähigkeit und natürlich Kompetenz. Man muss übrigens kein Präsident oder Geschäftsführer eines Weltkonzerns sein, um sich von erfolgreichen „Führern“ etwas abzuschauen. Jeder, der mit Mitarbeitern zu tun hat, kann sich und sein Verhalten an diesen Vorbildern orientieren. Davor müssen jedoch falsche Vorstellungen, wie ein Chef sein muss, beseitigt werden. Noch immer sind Vorstellungen wie die folgenden weit verbreitet:
• „Der Chef muss unnahbar und aufgrund seines Äußeren schon von weitem erkennbar sein“,
• „Er muss sich aufs Geschäft konzentrieren und kann sich nicht um alle Mitarbeiter-Probleme kümmern“,
• „Aufgrund seiner Position kann er sich alle Freiheiten nehmen“,
• „Strafen fördert die Disziplin und Leistung“ oder
• „Wer Schwächen zeigt, verliert an Achtung“.
Das alles ist altmodisch und schon lange nicht mehr gültig.

Wie motiviert man richtig?

Heutzutage muss man den Chef nicht mehr künstlich über die Kleidung, einen Befehlston oder ein Chefzimmer, das man nur nach Voranmeldung betreten darf, hervorkehren. Heute sollte man authentisch sein, mit all seinen Ecken und Kanten. Und man darf sogar Schwächen zeigen. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und ihnen das Gefühl zu geben, ihre Persönlichkeit und ihre Leistung im Unternehmen zu schätzen. Unnahbarkeit ist dafür kontraproduktiv. Ganz im Gegenteil sollte man für seine Mitarbeit stets greifbar, sichtbar und auch ansprechbar sein. Die physische Präsenz ist enorm wichtig, fungiert man doch als Vorbild. Konzentration aufs Geschäft ist natürlich notwendig, ein offenes Ohr für die Probleme der Mitarbeiter jedoch ebenso. Und zwar beruflich und privat. Die Lösung des Problems steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Es geht darum, zuhören zu können, einen Rat zu geben, einfach für die Mitarbeiter da zu sein. Dass Kritik oder sogar Strafen die Leistung weniger fördern als Lob, weiß man meist schon seit der eigenen Kindheit. Trotzdem gibt es viele Vorgesetzte, die auf lobende Worte viel zu oft vergessen. Jedes Lob, und sei es für Routinearbeiten, motiviert. Es lohnt sich also auch, über die Einführung von Belohnungssystemen statt von Bestrafungssystemen nachzudenken.
„Führungskräfte tragen eine große Verantwortung dafür, dass ihre Mitarbeiter ein gutes Arbeitsleben führen und dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird“ erklärt Christian Zajer, „Sie müssen die Möglichkeiten erhalten, das zu tun, worum sie gebeten werden und dass ihnen gesagt wird, was und wie was läuft. Mitarbeiter sind nur eine Leihgabe!“

Bei aller Kollegialität, Teamorientiertheit und Offenheit darf aber nie übersehen werden, dass man als Führungsperson die Aufgabe hat, den Weg, den das Unternehmen gehen soll, zu weisen. Mit motivierten, informierten und involvierten Mitarbeiterinnen kann dieser Weg aber einfach leichter begangen werden.

Tipps für erfolgreiches Führungsverhalten

1. Klare Aussagen treffen.
Damit sind keine Befehle gemeint, sondern eine verständliche Ausdrucksweise mit klaren Meinungen und Aussagen zu beruflichen Sachverhalten.

2. Hinter Mitarbeitern stehen.
Natürlich ist der Kunde König. Trotzdem muss der Mitarbeiter stets das Gefühl haben, im Team gut aufgehoben zu sein und vom Chef Rückendeckung zu bekommen.

3. Immer präsent sein.
Der Chef ist Vorbild und sollte für seine Mitarbeiter immer da sein, bei Problemen helfen und unterstützend agieren.

4. Begründungen liefern.
Die Zeit der Befehle und nicht nachvollziehbaren Anweisungen ist vorbei. Die Mitarbeiter arbeiten motivierter, wenn Sie verstehen, warum sie es tun.

5. Authentisch sein.
Ein Chef, der nur eine Rolle spielt, wird leicht durchschaut. Man zeigt heute vermehrt Ecken und Kanten und manchmal sogar Schwächen.

6. Mehr loben.
Fehler oder Fehlverhalten müssen natürlich angesprochen werden. Doch prinzipiell wirkt Lob motivierender als Kritik. Das gilt auch für Routinearbeiten.

In der letzten Zeit hat ein deutlicher Paradigmenwechsel im Bereich der Führungsstile eingesetzt. Leadership soll das lang gepriesene Management (by objectives) deutlich in den Hintergrund rücken. Mit anderen Worten: die Menschen wollen wieder Persönlichkeiten als Führungskräfte. Menschen sollen sie sein, mit Ecken und Kanten . Sie dürfen Fehler machen, sollen sich aber für die Sache und für ihre Mitarbeiter einsetzen und sich stark machen. Sie sollen nicht einfach ersetzbar sein. Sie müssen nicht unbedingt Charisma haben, aber Führungsqualitäten besitzen wie Überzeugungskraft, Motivationsstärke, Durchsetzungsbereitschaft und Konfliktfähigkeit. Menschen mit Charakter eben.

Mit Paradigmenwechseln ist das ja so eine Sache. Die "Fachwelt" kann davon schreiben und sie herbeisehnen, lebendig werden sie aber erst, wenn die Menschen sie auch wirklich umsetzen wollen. Und das geschieht momentan!

Leadership statt Management will die Fachwelt. Und die Mitarbeiter wollen das auch.

Für Führungskräfte bedeutet dies, den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf den kompetenten Umgang mit Menschen zu legen. Führen statt Durchführen ist angesagt. Delegieren und Teamwork sind modern. Präsenz statt Email ist en Vogue. Beziehungen statt Steuerungsmodelle sind up to date. Kurz: Leadership eben.

„Das werden Sie schon machen!“ „Das geht schon.“ „Die sind eh motiviert!“ „Alles lauter nette Menschen in dieser Abteilung!“ „Keine Angst, den bekommen Sie schon in den Griff, wenn Sie durchgreifen!“ „Die brauchen eine starke Hand!“ „Die sind wie Kinder und Sie müssen halt Kindergärtner sein!“ „Passens nur auf den X auf, der ist renitent!“ „Gebens denen nicht zu viele Freiräume, dann machen die, was sie wollen!“ „Treiben Sie einen Keil zwischen die, dann meutern die nicht!“ „Um die Abteilung zu leiten, brauchen sie aber wirklich keine Ausbildung, das können Sie bestimmt auch so!“

Kommt Ihnen das eine oder andere Zitat bekannt vor? Gesagt oder auch gehört? Oder gar beides? Die obigen Zitate beschreiben teils haarsträubende Einstellungen und sogar gefährliche Strategien von Beratungsweltmeistern. Mit professionellem Leadership hat das rein gar nichts zu tun.
Ein Trainerkollege hat in einem seiner Vorträge folgenden treffenden Vergleich gebracht. Er sagte sinngemäß: „Würden wir unsere Friseure mit einer derart schlechten Ausbildung auf Kunden loslassen, wie sie viele Führungskräfte haben, dann hätten die meisten Menschen keine Ohren mehr!“

Menschen ohne Ausbildung erfolgreich zu einem Ziel führen zu können, ist nur ganz Wenigen gegeben. Für alle anderen gibt’s wertvolle Erkenntnisse von erfolgreichen Führungskräften und Wissenschaftern. Werden diese dann mit System umgesetzt, ist ein Scheitern in der Führungsaufgabe nahezu unmöglich. Drei Themenkreise müssen in jeder Ausbildung bearbeitet werden:

Da wäre an erster Stelle die Selbstreflexion. Ohne zu wissen, wie ich selbst als Mensch auf schwierige Situationen reagiere, kann ich kein Team leiten. Wenn der Leiter währen einer Krise in Panik ausbricht, ist er quasi unnütz.

Danach folgt Wissen über menschliche Verhaltensweisen. Die Psychologie der Menschenkenntnis kann uns erklären, wie Menschen „ticken“ und was in brenzligen Situationen zu tun ist.

An dritter Stelle kommt die Gruppendynamik. Wer kann eine Gruppe leiten und wer und warum nicht? Wann sollte eine Gruppe in Ruhe arbeiten dürfen und wann muss eingegriffen werden? Dazu gibt es Wissen, das von erfolgreichen Unternehmen längst umgesetzt wird.

Ein Konflikt in einem Arbeitsteam, der die Leitung überfordert, kostet enorm viel Zeit und Geld, da der Konflikt die Arbeitsleistung der Mitarbeiter so lange bremst, bis er gelöst wird. Gut ausgebildete Führungskräfte sparen dem Unternehmen daher Geld. Und: Durch Führungskräfte gut motivierte Mitarbeiter fühlen sich wohl und sind bereit, mehr zu leisten. Eine Win – win Situation also.

Was Schiedsrichter mit Managern verbindet könnte folgendes sein: Psychologen erforschten die Bewältigungsstrategien von Schiedrichtern im Fußball. Schiedsrichter müssen sehr häufig unpopuläre Entscheidungen treffen, und dabei vor allem schnell sein. Die Konsequenzen sind unmittelbar erlebbar: Protest der Mannschaft und Fans, gegen die eine Entscheidung gefällt wurde. Wie werden Schiedsrichter mit dem Druck fertig, möglicherweise falsche Entscheidungen getroffen zu haben? Die Antwort ist erschreckend einfach: Sie verdrängen sofort, löschen die soeben gefällte Entscheidung, um sich der nächsten zu widmen. Fußball ist ein schnelles Spiel. Heutiges Management wird ebenfalls sehr schnell gespielt. Die von vielen Mitarbeitern gefühlte "kalte Rationalität" von Managerentscheidungen hat viel Ähnlichkeit mit der Bewältigungsstrategie von Schiedsrichtern. Schnelle Entscheidungen erfordern möglicherweise rasche Verarbeitung ebendieser. Sich nach einer Entscheidung der nächsten zu widmen hat zweifellos den Vorteil einer psychohygienischen Wirksamkeit durch "Vereinfachung der Situation". Mit anderen Worten: Schwamm drüber, wir gehen zur nächsten Entscheidung über. Im beruflichen Alltag haben schnelle Entscheidungen ohne Reflexion allerdings erhebliche Nachteile. 1. Lernen aus Fehlern oder aus dem, was richtig gemacht wurde, wird verunmöglicht. 2. Positive wie negative Folgen von schnellen Entscheidungen können nicht umfassend wahrgenommen werden, da der Druck, sofort weitere Entscheidungen zu treffen, den Blick darauf verstellt. Der Führungsalltag ist hart und komplex, Schiedsrichter haben nur 90 Minuten lang zu entscheiden. Das macht den Unterschied.