Die (trivialen) Ratgeber zu Zeitmanagement leben in den letzten Monaten eine neuartige Erkenntnis. Wurden Ratsuchende vorher jahrelang mit farbenfrohen Listen versorgt, die helfen sollten, endlich Wichtiges von Unwichtigem und Dringendes von nicht gar so Dringendem zu unterscheiden um darob gelassener und überlegener durch den hektischen Tag termingebeutelter Menschen zu führen, ist jetzt Schluss damit. Zum Glück. Hat ja nicht wirklich geholfen. Nun die "neue" Erkenntnis: Das persönliche Zeitmanagement hängt immer mit der Fähigkeit zusammen, Prioritäten setzen zu können. Deshalb arbeitet man jetzt an der Persönlichkeit. Aus meiner Sicht war das eh schon immer das Problem der allzu Fleißigen unter uns. Ihre fleißige Persönlichkeit nämlich. Da haben die faulen Persönlichkeiten die Nase vorn, was das Zeitmanagement betrifft. Pausen - oder Minuten der arbeitsfreien Zeit - gibt es nämlich immer. Im Unterschied zu den Fleißigen unter uns denken die Fauleren jedoch nicht eine Sekunde dran, diese Pausen zu füllen. Sie ertragen die Pausen einfach als das, was sie sind. Als Leerläufe zwischen den Aktivitäten. Sie erdulden Langeweile geradezu. Sie sind die wahren Manager der Untätigkeit, während Fleißige immer auf der Suche nach Aktivität sind. Wenn etwa der Chef oder die Kollegin während eines zufälligen Leerlaufes um Unterstützung bittet, ist die Pause weg. Auch Termine und Wegzeiten werden von den Fleißigen logistisch nicht unbedingt ökonomisiert. So fahren sie von einem Termin im Süden der Stadt zum nächsten in den Norden und dann wieder zurück in den Süden. In der U-Bahn wird dann telefoniert, die PowerPoint Präsentation vorbereitet, oder der Terminkalender sortiert. Warum auch nicht. Die Faulheit steht ja nicht im Weg und stemmt sich dagegen. Und somit verschwinden die Pausen dann irgendwann auch. Eine nach der anderen. Beleidigt, ob ihrer Geringschätzung durch den allgegenwärtigen Fleiß, lösen sie sich in Luft auf. Nach und nach. Am Ende des Tages ohne Pausen kämpft der Körper dann um sein Recht auf Erholung und fordert den Schlaf der Erschöpfung. Falls – aber nur falls- es nicht doch noch so einiges zu tun gibt...
Um aus diesem Kreislauf auszubrechen, müssen wir die pausenvermittelnde Faulheit endlich wieder als Tugend und als Geschenk für uns entdecken. Auch wenn’s schwerfällt.
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Wir erinnern uns an Maria Vassilakous Ankündigung, bei einem Stimmenverlust nach der Wien-Wahl zurückzutreten. Diese nicht eingehaltene Ankündigung hat noch länger Wellen bei der Wiener Bevölkerung geschlagen. Manche haben ihr das verziehen, manche nicht. Die anschließende "Umwandlung" ihres Versprechens in einen "Versprecher" hat jedoch weiteren Unmut ausgelöst. Wenn wir uns mit den Auswirkungen von "Versprechen" beschäftigen, so eröffnet sich ein Lernfeld auf dem Gebiet der Führung:
Führungskräfte sollten sich der emotionalen Folgewirkungen von Versprechungen bewusst sein. Ist der Geist einmal aus der Flasche- sprich, das Versprechen verbalisiert, lösen Führungskräfte bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen natürlich Erwartungshaltungen aus. Das geht schnell, weil Menschen schon sehr früh mit Versprechen versorgt werden und dementsprechend an ihre Erfüllung glauben sollen. Versprechen lösen schließlich Hoffnung aus, dazu sind sie da. Im Fall der Grünen ist die Empörung schließlich auch deswegen groß, weil sie für die Wählerschaft als integre Partei gelten. Lang aufgebaute Integrität wird durch nichteingehaltene Versprechen blitzartig zunichte gemacht. Das ist schade, es ist aber so. Deswegen sollten Führungskräfte genauestens abwiegen, wie groß ihr eigentlicher Machtbereich ist, die Folgen einer etwaigen Nichteinhaltung bedenken und wenn, dann nur innerhalb dieses Machtbereiches Versprechungen abgeben, damit diese nicht zum Versprecher werden. Vor allem, wenn sie ihre Integrität gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pflegen wollen.

In meinen Seminaren mit Mitarbeitern und Führungskräften werde ich natürlich oft mit den klassischen Führungsstilen sowie dem situativ-kooperativen Führungsstil konfrontiert. Was aber Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wirklich wollen, das ist eine Haltung der Führungskraft, weniger bis gar nicht einen so genannten "Stil". Eine Haltung erfordert die grundlegende Auseinandersetzung mit der eigenen Person zu bestimmten und unbestimmten Themengebieten. Sie schließt die Persönlichkeitsentwicklung ebenso ein, wie die Hinterfragung und Bewusstmachung des eigenen Menschenbilds.Einen "Stil" können wir kopieren, sogar übernehmen. In emotionalen Fragen jedoch, bei Entscheidungen, die Auswirkungen auf Menschen haben, werden wir mit unserer Haltung klar konfrontiert. Der "Stil" hilft uns da nur kurz drüber, er beantwortet Fragen zu Moral zur Ethik und zum Weltbild nicht.
Transformationale Führung bedeutet nun, mit der ganzen Person, mit Ecken und Kanten, aber mit Klarheit und Reflexion zu führen. Das ist letztendlich das, was Menschen immer bewegt hat und keinesfalls neu. Es ist ein altes Erfolgskonzept, das Leader wie Richard Branson oder den Österreicher Theodor Körner an die Spitze geführt hat und in einem Satz zusammenzufassen ist: "Führe so, wie Du lebst". Die Praxis der Transformationalen Führung lässt dabei viele Möglichkeiten zu, die unsere individuelle Art zu führen, fördern. Es ist alles erlaubt: Das Du oder das Sie mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, eine offener, oder eher reservierter Zugang zur Führung, klare Strukturen, oder kreatives Chaos. Wichtig ist nur, dass Führungskräfte mit ihrem Vorbild genau das vermitteln, was sie von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wollen. Wer offen ist, muss Offenheit erlauben. Wer Wertschätzung will, muss selbst wertschätzend sein. Und wer selbst strukturiert ist, wird sich klare Strukturen erwarten können. Privilegien von Führungskräften könnten zwar in Gefahr sein, ja. Der Erfolg, ein Team zu haben, das sich den Zielen verpflichtet fühlt, wäre der Lohn.